从天瑞集团到私募资本KKR，从中孚实业到俄罗斯富豪，围绕天元铝业的重组，河南已经找到了产业整合的最后一块拼图

2007年09月18日 03:52   第一财经日报



李军 洪其华



为了打造完整的上下游产业链，中孚实业在参与天元定向增发后，可能酝酿让天元与河南当地的能源企业进行产业联盟



“我们董秘的小灵通都落在办公室了，他正赶往政府送一个重要文件，走得很急。”9月13日，天元铝业(8253.HK)办公室人士告诉记者。第二天，天 元铝业放量飙升了40%，紧接着公司在香港证券交易所发出风险提示公告。昨天(9月17日)，公司股价再次放量飙升了近20%。而知情人士透露，公司近日 准备开董事会讨论重大事项。



作为内地第一家在香港上市的专业化电解铝企业，天元铝业在停牌近一年后于8月7日复牌，投资者发现自己账户上的资金一夜之间飙升了五倍。两天后，那些耐得住诱惑的人发现自己的资产已经是停牌前的近十倍。



在投资者暗暗庆幸自己的投资获利颇丰的背后是天元铝业改换门庭，已经被河南水泥企业天瑞集团收入旗下。作为中国铝都，河南省力促本地企业进行行业整合的意图日益明显。



天元收官战



据了解，近日天元铝业股价飙升的背后原因正是自己的新东家天瑞集团被国际私募资本巨擘KKR斥资1.15亿美元收购了43.2%股权，“原来计划收购 25%，后来增加到40%。”知情人士透露。而一年多前，天元铝业也正是这样被天瑞集团密谋收入囊中。“河南省希望集中省内的铝业企业进行产业整合以应对 市场压力。”参与天瑞收购天元的人士透露。



河南作为我国铝矿资源第一大省，被誉为中国铝都，境内分布包括焦作万方(000612.SZ)、 中孚实业(600595.SH)等上市公司在内的众多铝业企业。但是三年前那场针对电解铝的宏观调控对中国铝都来说无疑有较大影响，“特别是一些行业巨头 操控了氧化铝的定价权，让本已举步维艰的电解铝企业更是雪上加霜。”行业人士称，因为生产一吨电解铝需要两吨氧化铝，原料价格的陡升无疑大大降低了下游企 业(电解铝)的市场竞争力。



艰难时分无疑是行业整合的最好时刻，谈判话语权从被整合者向整合者转移，包括焦作万方在内的一大批铝业公司被中国铝业公司收入旗下，这无疑给把铝工业作为主打产业的河南省带来空前的压力。为了寻求自己的行业聚焦力，河南省动用政府力量开始撮合省内的铝业企业进行行业整合。



而在香港上市的天元铝业正是整合中的一颗重要棋子。受三年前那场产业调控波及，天元铝业作为第一家在香港上市的专业化电解铝企业处于生死存亡的风浪尖 上。为了让这家当地政府的招牌企业不至于在调控中倒下，作为大股东的三门峡市政府开始全力以赴，希望在省内为这家年产能近20万吨的电解铝企业找到一个新 东家。由于电解铝冶炼最大的成本是电耗，而发电企业最大的原料是煤炭，出于产业链的考虑，三门峡市政府找到了当地一家煤炭企业白马集团商谈收购事宜。但是 由于白马集团的“磨磨蹭蹭”，让本已成功在望的收购案就此搁浅。此后，天元铝业开始了一年多一波三折的新的整合之旅。



其实，每次针对某个产业的宏观调控往往都是产业进入的好时机，“像电解铝、水泥、钢铁价格和行业景气的大幅飙升就是证明。”一位投行人士称，而三年前这几个行业都是宏观调控的对象。



正当为天元铝业寻找新婆家无门之际，天瑞集团进入了三门峡市政府的视野，这家位于平顶山市的大型水泥生产企业很多业务都位于三门峡市，当地政府对其发展给予了大力支持，作为回报，天瑞集团接受了三门峡市的“要约邀请”。



据了解，目前年产能达900万吨的天瑞集团在全国水泥企业中排名第七，年底再上1400万吨产能，到时候将仅次于海螺水泥（爱股,行情,资讯）跃居全国第二。体大势大的天瑞集团向三门峡市政府作出承诺，帮助其建一个30万吨的铝厂，作为回报，三门峡市答应把天元铝业卖给天瑞集团。



据直接参与这次收购的人士透露，当时天瑞是看中了电解铝调控所蕴含的商机，所以它也愿意参与这次股权收购。但是，就在天元的命运似乎要出现转机时，并购的拦路虎也窜出来，以什么价格收购和香港法律的相关规定成了不可逾越的鸿沟。



天瑞集团找到了一家公司作为一致行动人来跳过股权收购的要约条款，同时在收购价格上也得到了中国证监会的批准。按照谈判的协定，天瑞集团以市价收购 67%的国有股权，而其他中小股东的要约收购价为停牌前20个交易日的平均价。在经历近一年的密谋后，这单民营企业收购港股的并购案终于浮现在投资者面 前。



据了解，在收购障碍被排除后，天元铝业正式纳入天瑞集团旗下，而当整个并购接近尾声时，整个电解铝行业的寒冬已经悄然而去，行业 重新开始景气，今年1~8月，天元铝业利润达8000万。大股东酝酿把这8000万利润拿出来进行分配。“现在国内电解铝行业还行，相对于国际市场比较稳 定。”天元铝业高层称。



目前，天元铝业总股本12个亿，正在准备增发3.5亿股，年底从创业板转到香港主板。据了解，天元希望通过定向增发募集资金进行产能扩张，准备再上一个20万吨的电解铝和一个15万吨的氧化铝项目，预计到明年底公司产能达60万吨。



中孚谋动



在天元酝酿增资扩股转战主板之际，中孚实业也希望参与进来。据知情人士透露，中孚实业希望能拿出10亿元参与天元的定向增发，希望同天瑞一同控制天元。业界人士称，河南省支持本地企业进行行业整合的力度在加强。



据记者调查，借助外力促使本地铝业企业进行整合是河南省主打的产业意图。在中孚实业谋动前，其控股股东河南豫联能源集团有限责任公司51%的股权已经转 卖给香港东英金融集团，随后东英金融集团又转给了注册地在荷兰阿姆斯特丹的马可工业集团(Marco Group)，该公司实际控制人为俄罗斯第九大铝业公司老板马切斯基(Vitaly Maschitsky)。这样中孚的实际控股股东就变成了马切斯基。



此后，马切斯基又收购了一家罗马尼亚电解铝企业，然后把这两部分资产组成Vimetco B.V.公司于8月2日在伦敦上市。而按照中国法律规定，同一家集团公司不能拥有两家同业上市公司。据了解，中国证券监管部门要求马切斯基只能拥有一家上 市公司。“马切斯基开始同意将其中一家私有化，极有可能让中孚实业去收购在伦敦上市的Vimetco B.V.，这样可以刺激两边的股价，一石二鸟，马切斯基何乐不为。”知情人士说。



据了解，这一系列资本大动作正在紧锣密鼓的操作中，而中孚实业欲斥巨资参与天元定向增发无疑把其背后老板马切斯基推上了河南铝业整合的前台。就像KKR收购天瑞一样，外资借道上市公司进入中国行业已经成了一种趋势。



　　幕后推手



现在在河南业界，马切斯基的这一俄罗斯超级富豪的名字正在被广为传播。



和大多数俄罗斯男人的形象差不多，马切斯基也是一脸的大胡子，身材高大，穿着体面。作为俄罗斯知名经济学家，马切斯基长期担任俄罗斯联邦杜马主席顾问等社会职务。



“马切斯基出手阔绰，在铝产业上的投资更是快速而又得心应手。”一位曾经和马可集团接触过的人士告诉记者，“来巩义谈判时，马切斯基要求乘专机从莫斯科直飞洛阳，但两地没有直航，后来，他的专机就飞到了香港，然后找人帮他搞一架专机，飞到了洛阳。”



“一轮谈判后，马切斯基便敲定了豫联集团，钱也很快就到账了。”上述人士说，豫联集团则是其在中国的第一个投资项目，而现在，马可集团希望通过豫联集团来整合河南铝产业，并与中国最大的电解铝公司——中国铝业(601600.SH)直接碰撞。



河南和山西交界处为中国铝土矿最为丰富的矿区，拥有近30亿吨的铝土矿储量，乃商家必争之地。因此，河南也成为马可集团的首选。



马可集团的资料显示，该公司是一家国际铝业巨头，主要从事金属及能源(电力与天然气)的投资，范围遍及英国、瑞士、荷兰、塞浦路斯、土耳其及罗马尼亚、 中国等国家，旗下拥有罗马尼亚两家上市公司，而在实业领域则拥有年产50万吨氧化铝、26万吨电解铝、4万吨铝产品加工能力。



“河南有资源优势，联手豫联集团，更符合马切斯基打造全球最大铝业公司的思路。”上述人士说。



“中铝为什么现在股价能一路上涨，主要是因为在这个时期内，它完成了最廉价的整合。”该人士说。



熟悉铝行业的人都知道，电解铝的门槛其实不高，简单来说就是两吨氧化铝加电费变成一吨电解铝。这也是为什么电解铝项目能一时间在全国大江南北蜂拥上马的原因。



“实际上中铝凭借国字号企业的实力和对政策的敏锐在调控中完成了一次非常漂亮的整合。”上述高管说，由于中铝在氧化铝领域拥有很大的定价权，它先抬高氧 化铝的价格，把氧化铝的价格拉到很高以后，所有的电解铝厂都举步维艰，等这些企业连亏了两年以后，中铝便开始大肆收购，一口气收购了七八家电解铝厂。



“这只是第一步，等收购完毕后，各地就冒出很多氧化铝厂，这时，中铝再掉过头来把氧化铝的价格从6700元/吨打到了最低2800元/吨，打下来以后，这个利润就自然转移到电解铝厂，所以为什么电解铝企业现在这么好，原因也在这里。”



“中铝的这一系列运作都和宏观调控的政策导向契合，所以，堪称完美。”上述高管说，调控结束后，7家铝业上市公司中有5家被中铝系“收编”，只剩下中孚实业和另一家上市公司硕果仅存。



“为什么中孚实业没有被中铝收编，业内的说法是，中铝非常强势，和河南当地企业关系一直不太融洽，再一个就是豫联集团当时的管理层运作能力很强，已经找到像马可集团这样的海外资本。”该人士说。



豫联集团在河南拥有相对完整的铝产业链，又有具备融资资格的上市公司中孚实业，对欲在中国市场有所作为的马可集团而言，无论从哪个条件上来讲都是首选对象。



马切斯基去年来河南考察时说过的话显然透露出对豫联集团的认可，“今年3月份我来考察，问他们这些项目什么时候建成，他们说今年8月份，根据我们在欧洲 的经验，难度非常大，结果他们履行了承诺，表现出了非常高的专业水平，投资的对象首先是人，这也是我只考察一次便决定收购的重要原因。”马切斯基曾如是 说。



豫联集团一位内部人士告诉记者：“马切斯基入主豫联集团其实也得益于那轮宏观调控的紧缩、整合大潮。”



“中孚实业和豫联集团当年也被打压得要活不下去了，尽管中孚实业刚刚上市实现资本的扩张，但在银根紧缩的情况下，对中孚和豫联集团仍然是个严峻的考验。”该内部人士说。



于是，豫联集团所在的巩义市政府决定，给豫联集团找个好“婆家”。



2003年8月26日，巩义市财政局与香港东英工业签订协议，由其受让豫联集团78.8%的国有股权，因豫联集团当时持有中孚实业44.18%的股份，为中孚第一大股东，因此，东英工业也顺势变身中孚实际控制人。



资料显示：东英工业的大股东东英金融集团是一家专业投资银行，成立于1993年，总部设在香港，主要业务包括企业融资、证券经纪等，旗下拥有东英亚洲、东英基金等公司。



东英两位当家人张志平和张高波的身份颇为特殊，前者曾是中国证监会机构监管部主任，后者曾任中国人民银行海南分行金融市场管理委员会副主任，两人对中国资本市场都驾轻就熟。



“东英公司主要帮一些企业到香港上市，有时也帮一些企业做做公关。”一位熟悉东英公司的人士告诉记者。



“后来，东英顺手把豫联集团51%的股份卖给了马可集团，在中间其实是做了一个桥梁，转手的目的可能跟后面的进一步运作有关。”



中孚实业不久前发布的公告显示，张志平、张高波通过《换股协议》，将其持有的东英工业49%股份换为持有Vimetco B.V.的15%股份。这一换股让马可集团直接持有豫联集团78.8%股权，“二张”也成功通过伦敦上市实现投资豫联集团的“退出”。



尽管一系列资本运作正在各方力量的撮合下被低调密谋，但铝行业本身特征决定了其整合方向。业界人士分析说，铝冶炼的成本40%是电费，40%是铝矾土， 其他的费用如人工、管理，最多就占20%，“由于耗电很高，大约炼1吨铝耗电1.5万多千瓦时，占到其价格的30%~40%。”



为了 打造完整的上下游产业链，中孚实业在参与天元定向增发后，可能酝酿让天元与河南当地的能源企业进行产业联盟。知情人士透露，河南神火集团将是战略联盟的首 选，神火集团作为新兴能源企业，是一家以煤炭、发电、电解铝生产与加工为核心业务的企业集团，全国520家大型企业集团之一，河南省7家煤炭骨干企业，商 丘市支柱企业。现有总资产118亿元，员工20000余人。拥有12家全资、控股和参股企业，分布在河南、上海、深圳等地，其中河南神火煤电股份A股“神 火1999年8月在深交所挂牌上市。“这个战略正在酝酿中，他们正在进行初步接触，很有可能做成。”知情人士透露。

9月6日，国家发改委发布了《8月份工业生产资料价格涨势加快》报告，报告认为钢材价格持续上涨、水泥价格由降转升，导致生产资料价格涨势加快。

　　按照发改委的监测，8月份全国钢铁的生产、流通、销售价格均出现上涨，拉高了工业品出厂价格指数（PPI）。发改委称：今后一段时期，钢材价格上涨的可能性不大；除钢铁外，水泥、电解铝、汽车等产能过剩行业的产品价格，总体上也将保持稳定。

　　这似乎能从海关统计数据找到答案：8月，全国出口钢材538万吨，增长39.4%，比1-7月减少52.8个百分点，增幅明显回落。发改委据此判断，全面通胀的可能性不大。

　　但为了切实防止经济增长由偏快转向全面过热，发改委不得不加大控制固定资产投资的力度。

　　担心产能过剩

　　“产能过剩，是发改委比较担心的一个问题。”发改委副主任张国宝明确表示，制定紧缩的货币政策，控制固定资产投资过快增长，防止经济过热尤其重要。

　　近年来国内投资迅猛增长，主管部门再次拉响了产能过剩的警报。7月CPI达5.6％的涨幅并不是峰值，继而发改委副主任毕井泉预测，“8月CPI涨幅将有可能高于7月”。

　　不过，8月风向突变。据统计，8月份国内4种钢材综合平均价格为每吨4261元，比上月上涨159元，涨幅为3.9%；比去年同期上涨559元，涨幅为15.1%，直接导致PPI上升过快。

　　钢价的上涨，事出有因。《华夏时报》记者在采访中获知，造船、铁路、机械制造、汽车、厂房、房地产开发等，用钢量非同寻常。“高速铁路的铁轨钢、造船用的中厚板钢以及汽车制造用的汽车板钢等，上升较快。”北京某建材市场一位李姓分析师说。

　　既然如此，钢价上升引发的生产资料上涨，会否引起全面通胀呢？对此，中国物流信息中心陈秀芝称，警惕上游钢材价格向下游转移，尤为重要。然而，中国钢铁工业协会会长张晓刚对此有不同的看法：“宏观调控、淘汰落后钢铁等，今后几个月钢材消费将趋缓。”

　　与钢铁一样，电解铝产能过剩、产量过剩问题同时存在。据记者了解，从2005年起，新开工项目再次反弹，目前仍在续建电解铝项目11个，建设总 产能为112万吨，另有拟建项目10个，建设总产能约140万吨。按此预测，2007年总生产能力将达1250万吨，2010年总生产能力将高达1300 万吨。

　　一位分析师认为：“实际上考虑到中国因素，官方数据可能还相对保守。”

　　在利润的刺激下，投资依然在高位运行。“钢铁、水泥、汽车等几个行业，我们现在就担心产能大幅度的增加和释放，利润出现下降。”发改委有关官员说。实际上，抑制固定资产投资增长过快，一直是宏观调控的一个关键环节。

　　重点调控产能过剩行业

　　“下半年，将对产能过剩进行集中调控。”发改委相关人士表示。钢铁、电解铝、汽车、水泥等要清理总投资3000万元及以上的项目。

　　正因为如此，上述行业产能出现明显过剩。汽车业的表现尤为突出，如“无证”之下的长城轿车项目已是蠢蠢欲动。

　　9月12日，发改委副主任张国宝在某汽车论坛上一针见血地指出：目前我国汽车的产能已超过1000万辆，而这种产能过剩的矛盾依然在积累，投资汽车的热度还在增加。

　　统计显示，“十五”期间，中国汽车工业固定资产投资达到2351.6亿元，超过以前所有投资的总和。而这一数据在去年达到1500亿元，今年上半年这一投资额为789亿元。对此，张国宝肯定地说：“对新进汽车市场和制造行业的企业准入，国家还要进行控制。”

　　相对汽车业来说，发改委预测，钢铁行业到2010年剩余产能约2.5亿吨。据统计，目前我国钢铁企业共有870家。近期粗钢表观需求为3亿吨左右，2010年为3.2亿吨左右，按拟建项目匡算，炼钢产能约超过实际需求1.5亿吨以上。

　　与之比较，2006年电解铝总生产能力已达1160万吨，2007年总生产能力将达1250万吨。“电解铝产能过剩、产量过剩问题同时存在，产能大量闲置。”相关人士表示。

　　针对盲目投资、低水平扩张等问题，发改委建议有三：首先是继续严把土地、信贷闸门和市场准入门槛，抑制过度投资；其次是加强合理运用财税手段，调整相关产品进出口节奏；最后积极推进资源性产品价格改革。

　　不过投资热、高房价等问题，至今没有得到很好解决。虽然房地产投资在固定资产投资中的比重很小，但对投资拉动的意义十分重大，并成为钢铁、水泥等部分行业过度投资的主要成因。

　　加大调控力度

　　“构筑调控新机制，是下一步要做的事情。”发改委投资研究所研究员王元京认为，必须理顺水资源、能源以及土地等要素的价格，让市场来引导企业调整投资行为。

　　发改委资源节约和环境保护司副司长何炳光更是直言，“必须采取强有力的措施，闯出一条血路”。

　　“近年来，经济增速一般预测为7.5%，而实际增长率每年都在10%以上。”发改委能源研究所副主任周伏秋认为，经济高速增长，主要是由高耗能行业投资拉动。据统计，上半年规模以上工业增加值增长18.5%，占工业能耗70%的六大高耗能行业增长20.1%。

　　“仍在可控范围内。”当言及固定资产投资，发改委的观点始终保持不变。拿上半年来说，GDP达到11.5%，固定资产投资达到25.9%，然而，这相比于去年上半年固定资产投资增长29.8%并不算高，相反，比去年同期略有回落。

　　对此，北京大学宋国青教授认为，政府应该加大宏观调控的力度，大幅提高存贷款利率及存款准备金率。而投行瑞士信贷的报告暗示，“如果通货膨胀压力进一步加大，中国经济和股市的双重大幅调整将不可避免”。

　　不管怎么说，固定资产投资在高位运行，这是一个不容忽视的事实。在7月宏观经济预警指数的10项构成指标中，固定资产投资处于“安全的绿灯区”。

　　记者从其他渠道了解到，在防止固定资产投资反弹上，近年来中央始终强调从严控制新上项目，遏制高耗能高排放和产能过剩行业，采取重组、改造、淘汰等方法，加快结构调整步伐。

特意对Minitab R14.13 和JMO R5.1软件进行了比较，从软件的背景，界面和基本的操作进行比较，以图对软件的性能和特点有一个全面的了解，以下是我的理解和看法供大家参考。

一、  软件的出身背景

SAS 于1976年由Jim Goodnight 博士及John Sall博士等人创立。27年来SAS不断地与各行各业共同发展商业数据分析与预测技术，重要应用领域涵盖政府的经济决策与企业的决策支持应用等，并已成 为全球第五大软件公司。JMP原本是一家独立软件公司，后来被SAS公司并购为旗下的一个模块。1979年正式发布第一套适合Macintosh上运算执 行的决策分析软件—JMP软件，JMP软件的主要设计者为John Sall, SAS的创建者之一和高级副总裁。 JMP的全名为：John's Macintosh Product，发音同JUMP。2003年十月发布JMPR5.1，据说，6.0版将会在05年底在国内发布。



Minitab 公司已有三十多年的历史，它是1972年由宾夕法尼亚州立大学的三位统计学系的教授开发的，Minitab最早是用来帮助教授教统计学的知识，现广泛使用 于全世界的各大院校，超过4500所大学在使用Minitab，各种参考书近450本。全球80多个国家从创业到财富500强公司都在使用 Minitab。创始人之一的Barbara F. Ryan博士是Minitab的总裁和CEO。另一人Thomas A. Ryan, Jr.博士后来重回教书行业，Brian L. Joiner博士后来是全面质量管理学领域的演讲者和著名作者。

 

二、  适应的操作系统:

Minitab可以运行在Win95以上版本, JMP4.0  可以在Win95下运行, JPM5.0 只能在WindowsNT,XP，Linux系统下运行.

 

三、  界面比较：

Minitab R14 比以前的版本相比，界面有很大的改进，增加了不少工具栏，指令也明显增加，操作明显的比以前的版本友好多了。 JMP交互式功能体现的好，在主指令下还崁套有常用的指令，可以方便的选用，快速形成完整的报告。在有菜单和工具栏的同时，还给用户提供了JMP Start面板，集成了所有的指令，同样的指令一般可以从三个不同的地方供用户使用，大大方便了操作，

 

四、  基本操作指令的比较：

都可以方便的导入excel 和 txt 数据，Minitab的工作表排列不能直接知道数据变量的特性，看不到总共的变量数和数据总数。

JMP 工作表设有行面板和列面板，从而可以方便的知道工作表的总变量数，变量的特性，总行数，和当前操作的行数和列数。这一特点在数据分析和处理的过程中比较方 便的，可以知道数据的变动和有无操作失误，尤其JMP简洁的显示变量的数据的特性，从细节上体现了JMP的专业性。

在数据量很大时，Minitab运行的很慢，而JMP具有很快的运行速度，JMP软件对导入数据的大小没有限制，只和硬件有关，当用一20M（约20k条）的数据进行测试时，Minitab 运行的速度明显比不过JMP的。对大量的数据进行操作时还是用JMP好。

五、    QC工具的比较:(仅以直方图和回归图的应用为例)

5.1 直方图

Minitab 做直方图有多种图形组织方式，对图形也有很多的编辑方式，这点很方便用户，可以根据自己的喜好需求选用。比如图2的功能可以把不同组的数据的分布放到一张 图里并用不同颜色标示，可以很形象的观察数据的分布特点。我很喜欢这一功能，JMP的图形组织形式很少，只可横放或竖放，可以把不同组的数据放在一个图 里，但根据颜色最多可以区分两组的图形，而且只是所有的数据在一个直方图里。

但用Minitab 产生图后无法进行后续的数据分析，比如进行均值，方差测试，看CDF图等，只能从别的菜单下重新选择，把结果生成在不同的图形面板里，显得操做比较复杂， 报告结果零乱。在JMP的分布图中产生统计结果后，还可以进行各种其它的数据分析，比如进行均值，方差测试，看CDF图，工序能力分析，正态性检验等以进 一步比较，分析数据，以获得更详细的信息。这样的操作显得很方便，简单。但要注意会有很多报告产生，有的并不是这次所需的，你要根据要求和目的选取报告。

给 我得映像是Minitab注重图形报告的组织安排，没有合理安排数据分析过程中的各种功能。各功能的没有很好联系。要计算，分析其它数据特征得重新从主菜 单里选相应的指令。而JMP简单多了，只需从该图形左上方的指令符（红三角）进一步选取相应指令，便可以把各种所需的图表和数据生成在一个报告里，用户只 需报告转化成相应的word 或图片文档即可。



 

   



   

 

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5. 2  回归图的比较：

Minitab要求用户对操作的变量有一定了解，先要把所分析和观察的功能选上，然后把结果生成在不同的面板上，需要用户再把各个报告整理到一起。JMP可以让用户先一边观察分析数据，一边进行操作，分步添加分析指令，最终形成一个完整的报告，可以直接生成word报告。但JMP往往会产生一些过多或重复的报告，建议用户进行裁剪，选用，把一些图示化和关键的数据重新整理形成最终的报告。大多报告只需用图示化的数据就可以完成。这也是JMP的一大特色。还有JMP的图形报告和原始数据是动态连接的，可以从图上的数据点找到对应的原数据，方便对该数据的进一步分析和观察。这一特征对异常点的选取是很方便的。

Minitab的一元线性回归报告：

图表 4 Minitab的回归图

 

Regression Analysis: SQ versus WW

The regression equation is

SQ = 133 - 241 WW

Predictor      Coef  SE Coef       T      P

Constant    132.509    0.781  169.69  0.000

WW         -240.728    3.102  -77.61  0.000

 

S = 4.46102   R-Sq = 23.9%   R-Sq(adj) = 23.9%

Analysis of Variance

Source             DF      SS      MS        F      P

Regression          1  119870  119870  6023.42  0.000

Residual Error  19198  382053      20

Total           19199  501923

 

JMP做的一元线性回归报告

 

   

   

 

 

六、单因子多水平的方差分析的比较

Minitab 产生的图形报告只是用于了解不同水平样本的分布状态，不同水平间量化的比较还的看Mnitab产生的数字报告，不是很方便。JMP完全可以通过图形报告可以判断不同水平间的比较结果，还可以得到等方差和正态性的侧试结果，通过简洁的图表就可以得到很多的信息，这一点需要Minitab好好借鉴。

   

   

One-way ANOVA: SQ versus WORKORDER_NO

 

Source         DF       SS     MS      F      P

WORKORDER_NO    3    798.8  266.3  10.87  0.000

Error         380   9305.0   24.5

Total         383  10103.8

 

S = 4.948   R-Sq = 7.91%   R-Sq(adj) = 7.18%

                           Individual 95% CIs For Mean Based on Pooled

                           StDev

Level    N    Mean  StDev     +---------+---------+---------+---------

D       90  73.875  5.383                               (------*-----)

H      102  69.978  4.780     (------*-----)

J       98  70.952  4.661           (------*------)

K       94  72.115  4.986                   (------*-----)

                              +---------+---------+---------+---------

                           69.0      70.5      72.0      73.5

Pooled StDev = 4.948

Tukey 95% Simultaneous Confidence Intervals

All Pairwise Comparisons among Levels of WORKORDER_NO

 

Individual confidence level = 98.94%

 

WORKORDER_NO = D subtracted from:

WORKORDER_NO   Lower  Center   Upper  ---+---------+---------+---------+------

H             -5.734  -3.897  -2.060  (------*-------)

J             -4.778  -2.924  -1.069      (------*-------)

K             -3.633  -1.760   0.113          (-------*------)

                                      ---+---------+---------+---------+------

                                      -5.0      -2.5       0.0       2.5

WORKORDER_NO = H subtracted from:

WORKORDER_NO   Lower  Center  Upper  ---+---------+---------+---------+------

J             -0.823   0.973  2.770                      (------*------)

K              0.321   2.137  3.953                          (-------*------)

                                     ---+---------+---------+---------+------

                                     -5.0      -2.5       0.0       2.5

 

WORKORDER_NO = J subtracted from:

WORKORDER_NO   Lower  Center  Upper  ---+---------+---------+---------+------

K             -0.670   1.164  2.997                      (-------*------)

                                     ---+---------+---------+---------+------

                                     -5.0      -2.5       0.0       2.5

 

Fisher 95% Individual Confidence Intervals

All Pairwise Comparisons among Levels of WORKORDER_NO

 

Simultaneous confidence level = 79.91%

 

WORKORDER_NO = D subtracted from:

WORKORDER_NO   Lower  Center   Upper

H             -5.304  -3.897  -2.490

J             -4.344  -2.924  -1.503

K             -3.195  -1.760  -0.325

 

WORKORDER_NO    -+---------+---------+---------+--------

H               (----*-----)

J                   (----*-----)

K                       (-----*-----)

                -+---------+---------+---------+--------

              -5.0      -2.5       0.0       2.5

 

WORKORDER_NO = H subtracted from:

WORKORDER_NO   Lower  Center  Upper    -+---------+---------+---------+--------

J             -0.403   0.973  2.350                       (-----*----)

K              0.746   2.137  3.528                            (-----*----)

                                       -+---------+---------+---------+--------

                                     -5.0      -2.5       0.0       2.5

 

WORKORDER_NO = J subtracted from:

WORKORDER_NO   Lower  Center  Upper    -+---------+---------+---------+--------

K             -0.241   1.164  2.568                        (-----*----)

                                       -+---------+---------+---------+--------

                                     -5.0      -2.5       0.0       2.5

七、    总结

Minitab在中国的推广力度大，软件使用广泛，参考书多，便于学习，但是交互式功能比不上JMP，而且MINITAB需要合理设置各指令，进一步增强对用户的友好性。在大数据量下，运行速度慢。但Minitab对图形的编辑功能多，很注重用户的关注。适合单用户和小规模场合的使用。

JMP 使用简单，易学习，适合大数据的分析，运算。动态的数据连接功能便于用户找到并分析异常数据。各指令间的合理崁套使用户边分析数据边进行下一步的操作，交 互功能好，有SAS公司的支持，技术力量强。但SAS公司还有SAS软件产品，所以对JMP的推广力度不够，尤其对中国地区不是很重视。



后记：

    本 来还要作DOE的比较，但由于工作忙就先到此为止了，以后又时间再作一较详细的比较吧。简单看来JMP的DOE设计过程更合理，自然，符合人们认识事物的 过程，大致过程是定义相应变量，决定因子变量和水平数，根据试验经费，试验策略决定试验方案和试验次数，进行试验提取数据，进行结果分析和验证。 Minitab一开始就要求工程师决定试验类型，因子数，和水平数和试验次数，报告结果显示在不同的面板里，还的整理结果成合适的报告形式。

   

6σ是利用强大的统计工具和技术，消除过程变异性的一种十分流行的方法。虽然，1986年摩托罗拉公司最初是把6σ作为一种质量绩效测量方法引入的，但是 目前它已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法。许多组织称在实施6σ项目中获得巨大收益，当然其中并不全是成功的故事。
关键词：质量、管理、方法
6σ已经成为当今组织利用强大的统计工具和技术，剔除过程变异性和减少浪费的一种十分流行的方法。在统计学术语中，6σ意味着在每一百万个机会（DPMO）中，有3.4个缺陷。在这里，σ这个术语，用于代表偏离过程平均值的标准偏差值。
在商务术语中，6σ定义为：是一种用于改进企业可赢利性的商务战略，它可以剔除浪费，消减不良质量成本，改进所有操作活动的效率和有效性，以满足超越顾客有需要和期望（安东尼，班纽拉斯，2001）。
现 在，许多组织宣称实施6σ为其带来巨大的收益。通用电器（GE）公司是实施6σ项目最成功的企业之一。GE公司的1999年年度报告写到：公司启动6σ已 经是第五个年了——是整个操作系统的第五个旅程。从1996年6σ项目正式开始时，没有给公司带来财务收益，到1999年，经过欣欣向荣地发展，达到一个 新的水平——产生的收益不少于20亿美元，比前10年的收益还多。
摩托罗拉公司，这个80年代开发6σ的地方，宣称获得类似的节约。1988年该 公司荣获马尔科姆·波得里奇奖；在此之前的三年中，公司在工人教育和培训方面花费了1亿7000万美元。其结果是，公司在减少不良质量成本（诸如减少废 品、返工、担保成本等）方面，节省了22亿美元。其他的如联合信号（AlliedSignal）、花旗银行、索尼等这样的公司，在实施6σ方面也取得了成 功（安东尼，班纽拉斯，2001）。
然而，不是所有的公司都宣称取得了同样的收益。(Deloitte)迪洛特咨询师精益企业的全球领导者，大卫 ·弗兹派曲克（DavidFitzpatrick）认为，实际情况是：当前，只有不足10%的公司做到了点子上，这将会在特定的时期内，显著地影响收支差 额表和股票价格。
这些迥然不同的结果，使得6σ实施成为一个复杂而重要的过程，人们必须洞悉6σ实施的关键成功因素（CSF）。
将识别 CSF作为确定经理人员信息需求的基础，这个思想是由罗卡特（Rockart，1979）推广出来的。所谓CSF是对任何组织的成功都具有决定性作用的因 素，从这个意义上讲，如果与这些因素相联系的组织目标没有实现，这个组织的失败将极其惨重（Rockart，1979）。对实施6σ项目的情况，CSF表 现为一些决定性的因素，没有这些因素，项目成功的机会微乎其微。
为了确定6σ的CSF，第一步是对这一主题进行一项探索性研究，类似于潘德等人 （Pande et al,2000）、亨德森和尹万斯（Henderson and　Evans，2000）以及艾科斯（Eckes，2000）所完成的各项研究。比如，亨德林和艾万斯提出上层人物的管理/投入、组织体系架构、培 训和统计工具作为成功实施6σ的主要组成部分。本项研究的最终目标是，通过研究大量组织成功与失败的经历，将现有文献中关于6σ实施的关键成份接合起来。 本文说明了有效实施6σ项目所必须的至关重要的或关键的成份。
1.管理层的投入与承诺
实施和实践6σ的人们一致认为：最重要的因素是高 层管理者持续的支持和热心（Henderson and　Evans，2000）。处于组织高层的人必须推动6σ。像摩托罗拉、GE和联合信号这些实施6σ取得成功的公司，正是其CEO使得6σ有可能取 得成功。他们都支持、参加并积极地投入和致力于全公司的6σ创举。
联合信号公司的CEO劳伦斯·波斯迪（Lawrence Bossiday）,在他执掌公司以后，通过引入6σ，使艰难的财务目标轻而易举地达到（哈利和斯科路德，Harry　and Chroeder,2000）。GE公司的CEO，杰克·韦尔奇通过施加强有力的影响，重构企业组织以及改变员工的态度，走向成功的6σ。韦尔奇以亲自动 手的方式给予支持和参加，比如到下层参加每周和每月的6σ评审，每周通过总结报告监视项目进展，现场参观制造过程的操作，以观察6σ扎根于企业文化的程度 （Henderson and　Evans，2000）。此外，韦尔奇还在每次会议上、在任期报告和年度报告中，向股东们介绍和展示GE公司6σ的进展。
任 何像6σ这样的成功的创举都要求高层管理者的承诺并提供适宜的资源和培训（郝利迪，Haliday,2001年）。经理们将会发现承诺6σ比较容易。然 而，投入6σ的行动过程是一回事，但为了成功地实施6σ，则必须有管理层的投入。经理们必须投入到创建和管理过程管理系统之中，还必须亲自参加到项目之中 （Eckes，2000）。6σ应该成为每个人工作的一部分，包括高层管理者和高级经理——企业的、业务单元的甚至部门经理。没有高层管理者的承诺和支 持，人们会怀疑各项创举的真正创造性，支持的力量会被消弱（Pandeet al, 2000）。
2.文化变革
我们可以把6σ看作一种突 破性战略，因为它的引入涉及公司价值观和文化的改变。也涉及到组织结构和体系架构的根本性变革。通常，每当发生重大变革时，人们害怕未知事务且不理解变革 的必要性。“我们以前都试过，但它行不通。”或者“这种方式是我们一直在用的…”这些说法，就是强大的变革阻力的典型实例。有些组织的文化是以恐惧为基础 的。在这种组织中，不允许犯错误，员工们常常隐藏缺陷。而另一方面，在一个开放和安全的环境中，6σ才能欣欣向荣。这种环境中，将缺陷作为改进的机会（艾 尔文，Erwin,2000）。进行全组织范围的变革的过程中，通常受到组织成员抱有的浓重的恐惧价值观的阻碍，也就是说，变革必须根据组织成员如何相信 应该做什么来实施。这种行为也许是不同因素作用的结果。艾科斯（2000）识别出四种不同的阻力因素。它们是：
(1） 技术上的：通常人们在理解缩减信息的统计变量方面，会遇到困难。这时需要教育和投入其中。
（2） 政策上的：人们一般是基于出现真实的或设想的损失，才去寻求项目实施解决方案的。避免出现这方面问题的策略是创造改变的必要性，而后向他们显示如何从变革中获得收益。
（3）个人方面的：组织中有这样一些员工，他们受到很大的压力，是由于个人的难题，而与公司没有联系。这里的策略可以是通过减少工作负荷而努力减少压力。
（4）组织方面的：当整个组织坚持特定的信念时，组织方面的问题会发生。这些信念通常是由管理者确立并传播的。通过向经理们沟通特定创举的收益，可以消除不愿意变革的问题。
关 于如何减少或消除这些行为，已经出现了许多作者和理论（Eckes，2000年；拉奥，1996；费根鲍姆，1991；克劳斯比，1979；伯恩得斯， Bounds，1994）。一些在管理变革中取得成功的公司，发现应付变革阻力的最好方法通过增强和保持沟通、激励和教育。同样很重要的还有：尽可能获取 更多来自员工的反馈；通过一个详尽的6σ实施的里程碑来策划变革；在可能的情况下，授予责任并激励人们做出自己的决策。
3.沟通
有一个沟通计划很重要。其中通过说明6σ创举如何运行，如何与人们的工作联系在一起以及会获得什么收益，让每个人投入到6σ创举之中。这样做可以减少变革的阻力（Henderson and　Evans，2000）。
索 尼电器公司启动6σ时，有这样的标语：“向我出示数据”。它作为沟通的一部分，频繁地出现在内部杂志上，员工将它缝在衣服上。这个创意的目的在于沟通一种 基于事实和数据的、新的管理方式，这正是6σ所主张的（航空院校协会，1998）。建立一个沟通程序，说明由谁，以怎样的频度沟通什么内容很重要。这将有 助于组织宣传其商务战略、顾客要求和工作团队。实施6σ项目以后，最好公布实施结果，但是不应该仅限于成功的故事，还要承认和沟通挫折和失败。这会有助于 其他正在实施的项目避免相同的差错并从差错中吸取教训。
4.组织体系架构
为了在所有的组织中实施6σ，有些组织特征是必须具备的。比如，特别需要某种程度的沟通技巧、长期性的关注焦点/战略和团队。此外，还应该有足够的资源和投资来启动6σ。
已 经决定采用6σ的各个公司，必须明白：要想见到收益，需要耐心等待，需要着眼于长远（德尔，Dale 2000）。为了保持人们对6σ的兴趣，在最初阶段可以取得一些短平快的成功，而后再把重点放在需要更多的时间和资源才能实现的充满雄心壮志的项目。根据 迈克尔·哈里（Mikel　Harry）的研究，公司的平均绩效处于3σ水平（66807DPMO）。商务过程从3σ转变到4σ（等于6210DPMO） 需要花1年多的时间。在接近6σ质量水平时，改变σ能力十分困难。然而，开始时的转变（到4.8σ）比较容易实现，且不需要更大的投资。当一个公司达到 4.8σ水平时，其战略不再仅仅是消除缺陷，6σ战略变为精细化系统。这就是众所周知的设计6σ（DFSS）。实施DFSS时，重新设计过程和服务从零开 始，达到6σ水平。每一次转变中，缺陷数会呈指数减少，最终影响到不良质量成本和总利润。最好首先聚集于短平快的成功，以在组织内部获得对6σ力量的欣 赏。
团队工作方式是6σ的基本要素。构建跨职能团队的价值在于：形成一种所有者意识、更好的沟通、团队工作的价值和对组织的整体观点（《航空周 刊》，Aviation Week,1998）。花旗银行是排名处于前几位的金融组织中，采用6σ原理的组织之一。该银行广泛利用跨职能团队，在一个手工资金转帐项目中，形成了一 个由80人组成的全球性跨职能团队，这个团队由项目所涉及的各个部门的代表组成。由于花旗银行寻求全球范围内的过程标准化，所以需要如此多的人组成团队。 该团队识别了整个资金转帐过程，列出了各种缺陷，并利用6σ工具进行分析。他们将内部回调程序作为主要缺陷并集中解决这个问题。结果消除了70%的内部回 调，令人十分惊呀（拉克尔，Rucker,2000）。
许多投入6σ之中的公司、咨询师和个人都表明了实施这一哲学的巨大收益。事实上，关于实施 6σ的收益，有许多成功的故事。这些组织投入了重要的第一笔资金，并分配专门的预算来启动6σ。其中最主要的预算项目包括直接新金和间接薪金、培训和咨询 以及改进注入的费用。然而不实施6σ的费用比实施6σ的费用要多得多（Pande et al，2000）。
5.培训
在实施6σ项目中， 培训是一个决定性因素。尽早沟通“为什么”启动6σ和“如何”启动6σ十分重要，同时借助培训等级，向人们提供了改进其安居乐业层次的机会 （Hendericks and Kelbaugh, 1998）。这种带位系统必须用于从高层管理者（如倡导者）开始的整个公司，并且应该按照组织层次结构向下展开。虽然，在不同的组织中，在不同的咨询者之 间，其带位系统的培训课程有所不同，然而，必须通过识别人们直接参与6σ应用中的关键作用来提供培训课程。在表1中根据航空院校协会的资料，对带位系统中 作用、简历、培训以及接受培训的人数进行了对比。航空院校协会是一个培训和咨询团体。
虽然这些人是经过适当培训的人员，但是并不意味着只有他们是组织中负责6σ的人员。他们是变革的代理人，应该在整个组织中广泛传播6σ哲学。要知道，操作人员比任何人更了解其过程（Antony ，2000），也应该最熟悉过程。因为他们是产品和服务质量的主要贡献者。
虽然带位系统在6σ的各项创举中提供了一套广泛的知识，但并不能增加保持6σ所需的新知识和新技能。在整个过程中，各个公司需要关注组织外的6σ培训，寻求其他的方法和思想补充知识（Pande et al，2000），以从一个接受培训的组织转变为一个学习组织。

6σ与商务战略链接
不 能把6σ看作是别的、单独的活动。实施6σ要求遵从它的全部哲学而不仅仅是利用几个质量改进工具和技术（Dale,2000）。6σ项目必须以过程和产品 改进为目标，这种改进既对财务目标有影响，也对操作目标有影响。即使第一次实施只以相当狭隘的问题为关注焦点，其对整个业务的影响也应该是明确的。必须明 确各个项目和其他活动如何与顾客、过程和竞争力相联系（Pande et al，2000）。
许多作者一般性地将6σ定义为一种哲学，它以一种更 快的方式，以比竞争对手更低的成本，提供更好的产品和服务(Harry and chroeder,2000年；Eckes,2000年)。它应该扩展到组织中其他操作过程。显然，每个公司现在和将来的目标都是获得利润，6σ在使各个 过程赢利的同时，克服过程的变异性。在每个项目中，必须识别出项目与商务战略的关系，还必须用金钱数目说明6σ项目在财务上的收益，以及对商务战略的帮 助。
自1999年，福特汽车公司已接受了6σ方法论。在6σ创举之前，其他全面质量管理（TQM）创举已经在公司启动和实施。在福特公司，6σ与 TQM最大的区别之一是以前的哲学聚焦于处理问题，而不关心成本（盖博，Gabor，2001）。福特公司的工程师们按照6σ的规定，进行了一次成本—收 益分析，以确定从项目中获得的收益是否值得去努力。福特公司发现，与TQM相比，6σ是一种更加结构化的、利润导向的方法。每个项目预期的质量绩效改进 （如减少返工、废品率，减少担保成本，减少过程变异性等）为70%，相应地，可以节省成本20万—25万美元。各个项目都指派有黑带，黑带致力于质量改进 项目。
6σ与顾客链接
6σ应该始于顾客，终于顾客。各个项目应该从确定顾客需求开始。基于减少公司预期的与实际绩效之间的差距，特 别是按照交货时间、可靠性和顾客满意度设定项目目标是至关重要的。了解市场、操作、所使用的测量指标以及最大化价值和绩效的创造性，是6σ方法的核心要素 （Pande
et al，2000）。
类似于与商务战略联系起来，6σ还应该与在顾客认为重要的东西联系起来。这里的一个重要事项是 识别关键质量特性（CTQ）。与其他的TQM创举相比，6σ是用于单个CTQ的绩效目标，不是用于整个产品的。在6σ方法论的开始阶段，对CTQ或顾客 “想要的”进行了定量化地识别。为了获得描述顾客期望的数据，需要同时运用几种工具和技术（比如质量机能展开）。在某些情况上，这不是一件可以轻易完成的 工作，特别是当顾客的要求不明确、具有主观性且难以定义的情况下，更是如此。这种情况在服务行业比在制造业出现的更为频繁。比如，威斯汀大酒店所识别出的 顾客关注或顾客亲善方面的CTQ。在传统的方法中，这些特性是难以定义和测量的。然而，通过6σ方法，他们可以找到各种方法测量这些质量特性。他们发现威 斯汀大酒店的每个人应该是第一个和最后一个与顾客联系的（Eckes,2000年）。
6σ与人力资源链接
要想真正长期改变行为，要 求将6σ目标内化到个人层面。最后，需要采用基于人力资源的行为，以提倡所渴望的行为和结果。一些研究表明，绩效处于前几位的公司中，有61%的公司将其 奖赏与商务战略联系起来，而低绩效的公司建立的联系很少（Harry，Chroeder,2000）。
6σ为管理绩效和工资提供了一个关键测量指 标。这对于成功的选择和完成6σ项目是一种有用的方式（Henderson and　Evans，2000）。比如，在GE公司，主管们的激励工资中，有40%与主要的6σ成就联系在一起（Henderson and　Evans，2000）。
6σ与供应商链接
各个公司需要将其6σ扩展到公司围墙以外。其中一种方式就是与供应商共享6σ。 这些供应商直接参与了公司制造的提供物。传统的做法是寻找不同的供应商以减少成本。然而，在实施6σ时，减少变异性的一种方法是保有少量具有6σ绩效水平 的供应商（Pande et al，2000）。此外，在买方—卖方关系中，应该考虑双赢的行为。
理解6σ的工具和技术
在带位培训 过程中，员工们学到了三组主要的工具和技术。即将工具和技术划分为团队工具、过程工具和领导工具。利用所掌握的知识，员工们能够采用和发展6σ方法论特别 重要。由于各个组织中的6σ方法论有所不同，所以不存在标准的方法论，组织必须有能力选择最适于它们使用的方法和技术（Pande et al，2000）。
在6σ实施方面，有两种不同的方法论。分别为：
(1）问题解决方法论，它既可以是MAIC，也可以是DMAIC（这里D代表定义，M代表测量，A代表分析，I代表改进，C代表控制）；
(2） 以6σ设计而著名的预防方法论，它由四个阶段构成：识别、设计、优化和验证（IDOV）。
虽 然，这两个6σ方法论在利用统计学方面具有强有力的基础；然而，大多数情况下，并不需要先进高级统计技术。在许多情况下，众所周知的7种工具与基本的统计 过程控制（如趋势图，控制图等）和其他统计方法（如假设检验、方差分析、ANOM）就足够了(Halliday,2001年)。在辅助6σ方面有经验的 有，检查和跟踪项目进展十分重要。在某些情况下，为了开发员工的技能，需要一些复习进修性的课程。
项目管理技能
实施6σ的另一个关 键组成部分是项目领导者必须具有基本的项目管理技能。如前所述，在黑带培训计划中，必须教给参加者各种团队工具，其中则包括项目管理技能。大部分项目之所 以失败，是由于缺少管理技能、设立议程、设置和坚持程序、确定会议的作用和责任，或者是不理想的推动行为（Eckes,2000）。
项目经理、倡 导者、黑带和绿带都应该考虑项目管理、时间、成本、质量这些关键因素。确定了这些因素，将为团队提供在最短时间、以最低的成本进行一项改进所需要的范围、 目标和资源，同时满足必需的要求。为此，他们需要以跨职能团队的方式工作，从中以推动性的领导来指导团队通过识别顾客需要，为实现商务战略做出贡献。
项目优先顺序与选择
由 于6σ是一种项目推动的方式，赋予能为组织提供最大财务收益的项目以优先权至关重要。选择项目的方法在于这些项目与组织的商务目的和具体商务目标联系密切 （Ingle and Roe,2001）。因此，应该对每一个项目做出选择，以便该项目有助于公司改进竞争优势、商业利润、过程循环周期、产出收益等等。有许多选择项目的准 则，其着重测量的因素将在后面描述；比如，哈利和斯科路德(2000）提出可以自上而下或自下而上地选择项目，同时提出下列可能的项目选择选择准则：
DPMO；
净成本节省额；
不良质量成本（COPQ）；
产量；
循环周期；
顾客满意度；
内部绩效等。
在选择项目时，一些重要的事项有：确定其范围、各种限制因素，以及表明团队什么时候继续做，什么时候停止。此外，项目的目的和具体目标必须反映来自顾客的关键质量要求。
结论
人 们已经将6σ作为一种通过有效地运用统计方法，改进产品和过程质量的革命性途径(Harry and Chroeder,2000；Pande et al，2000；Eckes,2000)。这些因素都是具有决定性的，因此在所有的组织中，应该考虑这些因素，以最优化6σ项目的带来的财务回报。为了发 挥6σ应用的全部潜力，考虑这些因素十分重要。如果在实施6σ项目中失去其中任何部分，那么，将会出现成功实施与完全浪费人力、时间和金钱的天壤之别。这 一研究工作的下一阶段是就组织中的这些因素进行评估，从而能够了解其重要性排序。

常见问题－因果矩阵C&E Matrixs 和其它六个西格玛工具的关系

Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。
具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量
生产之前确定产品缺陷。
FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程
领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。
FMEA简介 FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。

1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面：
需要设计的新系统、产品和工艺；
对现有设计和工艺的改进；
在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用；
形成FMEA团队。
理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。

2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，
需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。
3) 创建工艺流程图。
工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要
轻易变动。　　
4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：

4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.
如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂
(soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。
4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，
例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。
4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.
例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。
4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。
例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。

5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：
5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；
事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。
   如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。
5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表　示不能检测，1表示已经通过目前工艺控
制的缺陷检测。
5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。
RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施
减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。
RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积
等级远低于80%的项目。
推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常
考虑拯救方案，如:
一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；
一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高；
一个产品具有很高的RPN值等等。
在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测
等级进行重新考虑和排序。
FMEA应用
FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。
因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括：
计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。　　
作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的
早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和
生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。

手持产品FMEA分析实例

在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工
程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI
(Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队
也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：

1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。
2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些
因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺
控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM
(Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研
究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。　　
3. FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进
行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方
便对湿度敏感的元器件进行处理。
4. FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大
致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好
推荐的方案、责任和目标完成日期。

对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：　　
对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录；
检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.
对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度；
检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。　　
工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石
(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明
一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。

5. 对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。
FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。

批量生产阶段的FMEA管理

作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。
FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有
效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。　　

拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/CPK，
同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。
在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。

FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产
过程开始后进行的更改。
结语
使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。
此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。　　
所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计
学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生。